1.几点假设

假设一：现行监理企业采用的是双注册制度，即企业和个人同时具备注册条件方可开展业务；形成企业与执业工程师之间的关系是合作关系，而非简单的雇佣关系。

假设二：在监理服务开展过程中，执业监理工程师代表公司法人主体承担执业的法律责任；与公司形成法律责任共担的关系。

假设三：在社会越来越注重注册监理执业人员或监理团队工作业绩的形势下，优秀员工的流动性必然会影响企业的核心竞争力。

2.监理行业现行的主要经营模式

监理企业开始创建之初，为了培养出一个技术型监理队伍的愿望，大都由设计部门出具相应的人力资源而设置，甚至很多监理单位都作为设计单位的一个部门或分支结构而存在。这就使得监理企业的管理模式在它一诞生就与设计单位的管理模式具有相似性。一直到今天，很多监理企业还留存着设计院管理模式的基因。

下面列举监理企业常见的几种主要经营模式加以说明。

2.1 部门制经营模式

这是一种传统经营模式。其特点是公司的管理模式采用部门负责制。公司将业务分解到不同的部门，形成矩阵式管理模式。

资源配置：公司统一调配资源。

管理方式：监理部同时受到公司各部门的监督和管理，对公司负责。

财务分配：公司承担全部财务责任；项目部按公司奖惩制度获取固定报酬或奖励金。

法律责任：工程承担全部法律责任；员工不承担自身原因之外的法律责任。

2.2 项目部管理模式

这种模式相似于设计单位的项目责任人管理模式，属于直线式管理模式。其特点是由公司授权单一或多个项目部为一核算单元，进行费用包干或比例分成的方式。

资源配置：以项目部为主，公司配合为辅。

管理方式：以项目总监为法定责任人对公司负责（符合行业法规要求），公司对项目部进行必要的指导和督查。

财务分配：公司与项目部之间按监理服务费比例进行分成，项目部就分配内费用包干；结余自留，超支自负。

法律责任：项目部与公司各自承担法律许可范围内对责任划分。

2.3 承包人经营模式

借鉴于施工企业的项目包干制经营模式。公司对项目承包人的管理处于较为松散状态，承包人除了交付公司一定费用之外，经营盈亏自理。

资源配置：工程承担总监人员配置，其余人员均由承包人自行解决，公司有条件的进行相应配合。

管理方式：公司对承包人的机构设置和现场管理无强制权利，只有建议权；项目部自主权利较大。

法律责任：承包人承担其能够承担的一切法律责任和社会责任；公司承担相应的法律责任。

2.4 分公司经营模式

这是上述承包人经营模式的一种的扩大版。公司依据市场开拓需求，结合局域性市场占领的战略，按照当地法律要求而设置的分公司经营模式。这种模式形成了监理市场挂靠模式的盛行。

资源配置：全部资源由分公司配置，母公司只提供相应投标需要的业绩和企业资质。

管理方式：母公司对分公司的管理只有建议权，无直接管理权；分公司对监理项目进行直接管理。

法律责任：分公司一般都有自己的低资质监理公司，能够承担一般性经济责任；遇到重大安全质量事故责任时，母公司承担。

2.5 其他经营模式

还有一些经营模式是上述模式的变种或综合，这里不进行一一分析。

3.不同经营模式下双方的责任与权利比对

通过以上四种经营模式的分析，我们可以看出，经营模式总是以财务分配为主，在财务分配基础上，划定双方的责权利。其中有些责任受到行业法律的限制，是不能被授予公司内外的个人和组织的。以下就上述四种经营模式的责任和权利进行分析比对。责任和权利大小意味着获取利益的多少和承担风小的大小，双方成正比例关系。

部门制经营模式：

公司控制全部经营过程的中责、权、利。也就意味着，公司要承担项目全部财务风险和管理风险。这种管理模式下的项目受控程度完全取决于公司的部门管理水平与项目部内部管理的平衡。适合财务状况较好、技术管理要求特殊、风险较大（经营和管理风险无法有效转移）和政治关注度较高等项目采用。该模式需要公司具有强大的中层管理队伍，或者为这种项目特设的管理组织。

这种经营模式对公司的资源要求较高，企业需要依据项目的性质，获取高额的财务回报、取得企业渴望的业绩、降低经营过程中无法转移的高风险和与地方行政部门建立起良好的关系和信誉等。总之采取这种模式，企业必须有自己的明确目的和控制目标。

项目部管理模式：

公司与项目部基本平均分摊相应的责、权、利。经过公司的授权，将法律约束之外的一切责任和义务都按照财务分配比例进行分配，公司和项目部各自承担其内部分配合约范围内的职责。该经营模式适合企业中层管理队伍较为强大，对项目部的日常工作能够进行有效的监督和指导。

该模式下，虽然公司层面承担了一定的财务风险和管理风险，只要管理科学，对于企业发展过程中沉淀优秀的人员和业绩会发挥较大的作用。咨询企业的核心力量就是具备高素质的管理和技术人员、以及他们所完成过的业绩。只有凝聚一批真正的优秀人才才能取得监理（咨询）服务市场上的核心地位。

承包人经营模式：

这种包干制的经营模式，是企业为了规避其项目经营过程的一切财务风险和相关的法律风险。这种模式下，企业获取的收益虽然有限，形成的却是企业的固定收益。这也是目前在监理行业中大为流行的经营模式。企业对承包人的管理只限于经营合同内部约定的相关内容，涉及经营过程中可能影响企业信誉和市场声誉的不良做法，无法加以有效约束。

承包人经营模式，虽然让公司规避了几乎全部的财务风险，不代表能规避所有的法律风险。受经营困境的影响，承包人在项目经营过程中，为了取得预期的财务收益，不惜采用素质低下或无基本行业素质的人员充当监理人员，这样的监理过程只能“靠天收”（依赖施工企业的自我约束来完成项目）。即使项目在这种状态下不一定会发生质量安全事故，至少会丢失企业的信誉和荣誉，有时还会丢失这个区域的未来市场。

分公司经营模式：

分公司经营模式除了具备较强的抗财务风险能力外，其他情况与承包人经营模式相差甚微。

这种模式适合企业依据自身内部的管理力量，条件许可，可以借助远离母公司区域的市场资源进行市场开拓和发展。为了回避经营过程中的法律风险和信誉风险，企业应派驻具备管理、技术能力较强的管理团队入驻管理。切不可以一枚图章换取一家机构相应比例的监理费用而沾沾自喜。

分公司模式是大型监理监理的必由之路，任何一家大型的监理（咨询）企业要想获取足够的市场份额，只靠母公司驻地周边经营区域内的市场是远远不够的。监理（咨询）企业主要以人力成本为主，从管理途径、管理绩效和管理成本等方面来考虑，当企业规模达到一定规模之后，设立分公司是较为理想的选择。

4. 理想的新经营模式

从以上的分析中，不难看出，任何一种经营模式，无论采取什么办法，有些法律责任是公司无法回避的，即使是经营过程中的财务风险，企业也无法完全转移出去。

同时，上述各种经营模式中，企业与执业人员之间的关系，基本维持在简单的雇佣关系为主，虽有一些企业采用股份制，但其股权设置主要以出资比例为主。淡化了监理（咨询）企业强调的执业者个人业务能力与企业效益成正向比例的关系。

因涉及监理（咨询）服务主要以人力资源为主，管理等层级增多必然增加公司等管理成本；减少管理层级，对项目的控制就被弱化，同时也就增大了企业的 经营风险。

按照国际咨询工程师的常规做法，寻求以总监理工程为主的项目部负责制，实行责、权、利的有效结合。虽然这种模式在监理行业中广为流行，企业还是存在以包代管的形式较多。一个企业中能够既担当起一个项目的技术咨询、又具备较高的协调和管理能力的总监理工程师毕竟少之又少。这是目前监理行业的一个最大短板。不同于设计行业，只重视技术能力。监理是技术与管理并重、企业与社会结合的一种特殊咨询工作。如果企业对于特殊的人才能够采用股份制或合伙人制度，这样可以更好的激励和留住人才。

建立新的监理选拔机制，是加强监理（咨询）行业发展的重要环节。最近这些年，通过考试取得执业资格的监理人员越来越多，很多新进入者虽然通过了国家的严格考试，有些人却极少在实际工作中取得过相应的经历和经验。仅靠考试的几张试卷就能选拔出一个行业的优秀人才，这在国际上似乎没有先例。

理想的监理经营模式是在明晰公司与个人之间的责、权、利的基础上，组建具备相应素质人才的一个个团队，能够让项目在实施过程中，个人、企业和社会效益都能得到良好体现的模式。